IMPLEMENTASI
TQM TERHADAP UKM DI INDONESIA
Bab
I
Pendahuluan
Latar
Belakang
Selama 1990-an,
munculnya globalisasi dan persaingan pasar telah membuat perlu bagi UKM untuk
meningkatkan efektivitas mereka. Ini lingkungan baru dan menantang telah memotivasi
banyak manajemen senior di bidang manufaktur UKM untuk mengevaluasi kembali
strategi kompetitif dan praktek manajemen dengan tujuan meningkatkan kinerja
organisasi di bidang kualitas.
Ketatnya persaingan
ekonomi dunia menuntut kepiawaian manajemen dalam mengantisipasi setiap
perubahan yang terjadi. Dalam pasar global, lingkup persaingan telah bergeser.
Pasar domestik menjadi termasuk dalam bagian dari pasar dunia, dengan demikian
makin banyak perusahaan yang berusaha menguasai resource untuk kemudian
menguasai pasar domestik. Dalam kondisi yang seperti ini, hanya produk dan jasa
yang berkualitas dan tepat waktu yang akan memenangkan persaingan dan
mempertahankan posisi di pasar. TQM adalah filosofi manajemen yang
mengintegrasikan strategi, praktik manajemen dan hasil organisasi untuk
menciptakan organisasi berkualitas yang terus menerus meningkatkan dan
mempertahankan kinerja.
Pada tahun 1945, di
Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri
sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk
mempraktekkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk pabrik ke dalam
suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu “management process” yang
terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga proses manajerial untuk mengelola
keuangan suatu organisasi yang dikenal dengan trilogy juran yaitu, finance planning, financial control,
financial improvement. Adapun Rincian
Trilogy itu sebagai berikut :
•
Quality planning, suatu proses yang
mengidentifikasi pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan jasa
dengan karakteristik yang tepat dan kemudian mentransfer pengetahuan ini ke
seluruh kaki tangan perusahaan guna memuaskan pelanggan.
•
Quality control, suatu proses dimana
produk benar-benar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan
kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan. Persoalan yang telah
diketahui kemudian dipecahkan, misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.
•
Quality improvement, suatu proses dimana
mekanisme yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat dicapai
berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-sumber, menugaskan orang-orang
untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam
proyek mutu dan pada umumnya menetapkan suatu struktur permanen untuk mengejar mutu
dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya.
Berdasarkan data yang
ada telah dibuktikan penerapan manajemen mutu terpadu telah berhasil dengan
baik di Jepang kalau dilaksanakan secara konsekuen, sehingga membuktikan produk
Jepang telah menbanjiri pasar, terutama di Amerika Serikat untuk produk mobil
dan elektronik, walaupun cikal bakal manajemen mutu berasal dari negara Paman
Sam tersebut.
Permasalahan
Bagaimanakah implementasi proses
manajemen mutu di Indonesia
Bab
II
Kajian
Pustaka
Definisi
TQM
Sebuah tinjauan dari
definisi TQM dari literatur menunjukkan bahwa itu berarti berbeda bagi penulis
dan peneliti. Kanji ( 1990)mendefinisikan
TQM "sebagai cara hidup suatu organisasi yang berkomitmen untuk kepuasan
pelanggan melalui perbaikan terus-menerus". Ini cara hidup bervariasi dari
satu organisasi ke organisasi dan dari satu negara ke negara lain tetapi
memiliki prinsip-prinsip tertentu, yang dapat diimplementasikan untuk
mengamankan pangsa pasar, meningkatkan keuntungan dan mengurangi biaya.
Dale (1994). mendefinisikan
TQM sebagai "kerjasama dari semua orang dalam sebuah organisasi dan proses
bisnis terkait untuk menghasilkan produk dan jasa, yang memenuhi kebutuhan dan
harapan pelanggan". Dale (1994) berpendapat TQM adalah suatu
filosofi dan seperangkat prinsip panduan untuk mengelola sebuah organisasi.
Sementara itu, Juran dan Gryna (1993) mendefinisikan TQM sebagai "sebuah
filosofi yang ditujukan untuk mencapai keunggulan bisnis melalui penggunaan dan
penerapan alat dan teknik, serta pengelolaan aspek lembut, seperti motivasi
manusia dalam pekerjaan".
Di sisi lain, Berry (1991) mendefinisikan
proses TQM sebagai "total fokus perusahaan pada memenuhi dan melampaui
harapan pelanggan dan secara signifikan mengurangi biaya akibat kualitas yang
buruk dengan mengadopsi sistem manajemen baru dan budaya perusahaan".
Ulasan ini mengungkapkan bahwa tidak ada definisi yang disepakati secara
universal TQM, namun, seperti dicatat oleh Mann dan Kehoe (1994), pada
dasarnya berbagai dan berbagai definisi TQM dapat diklasifikasikan menjadi dua
jenis, yaitu: definisi yang menjelaskan TQM dalam hal yang tujuan akhir, dan
definisi yang menggambarkan TQM dalam hal kegiatan atau fungsi yang perlu
ditangani untuk mencapai tujuannya.
Filosofi
Manajemen
Sewaktu menulis The
Mind of the Strategist, Kenichi Ohmae belum memasukkan change sebagai suatu
unsur yang penting dipertimbangkan untuk menyusun strategi. Ketika itu Ohmae
menekankan tiga elemen sangat penting yang semuanya dimulai dengan huruf “C”
juga yaitu Company, Competitor, dan Customer. Dengan sederhana bisa memberikan
kerangka berpikir bila ingin menyusun strategi (Kartajaya,1996).
Menurut Joshua Hammond
dari American Quality Foundation mendorong para pemimpin bisnis di Amerika
Serikat untuk mengembangkan pendekatan-pendekatan yang dapat memaksimalkan
kekuatan budaya mereka sendiri. Strategi yang berhasil diterapkan oleh sebuah
perusahaan perlu untuk disesuaikan dengan budaya organisasi yang dianut saat
ini, (Evans dan Lindsay, 1999)
BAB
III
PEMBAHASAN
Sejarah
Pengembangan TQM
Sejarah perkembangan
TQM telah ditetapkan dengan jelas melalui gerakan kualitas untuk sebagian besar
abad kedua puluh. Garvin (1988) diklasifikasikan
evolusi sejarah TQM menjadi empat tahap yang berbeda: inspeksi Kualitas
(1910-an), Quality control (1924s), Jaminan Kualitas (1950) dan manajemen mutu
total (1980). sepanjang periode ini pengembangan yang berkelanjutan (yaitu
1910-an sampai 1990-an), TQM telah maju dan berkembang melalui pengaruh banyak
faktor yang berbeda.
Shea dan Gobeli (1995)
(seperti dikutip Yusof dan Aspinwall (2000)) mengutip beberapa motif dilaporkan
oleh sekelompok kecil perusahaan, yang mempelajari, tentang alasan untuk
memilih proses TQM, yaitu:
(a)
Promosi pertumbuhan - lebih mudah untuk
meyakinkan para bankir perusahaan untuk berinvestasi di dalamnya jika ada bukti
bahwa organisasi dijalankan dengan baik;
(b)
keyakinan Manajemen dalam prinsip
kepuasan pelanggan dan pemberdayaan karyawan yang mencerminkan gaya manajemen
yang mendukung TQM;
(c)
Mengubah harapan pelanggan bahkan untuk
organisasi dilihat melakukan dengan baik (isu kompetitif);
(d)
Membuat
pekerjaan lebih menyenangkan, dan
(e)
Untuk meningkatkan kinerja perusahaan
yang buruk jika perusahaan tidak melakukan dengan baik (masalah kelangsungan
hidup).
Meskipun alasan ini tampak bervariasi,
mereka semua berfokus pada perbaikan. Penghasilan merupakan masalah penting
terutama untuk usaha kecil. Mereka harus memahami dan menyadari bahwa perbaikan
dalam bisnis mereka dan dalam aspek-aspek lain seperti lingkungan kerja yang
penting untuk kelangsungan hidup. Misalnya, Yusof dan Aspinwall (2000) melaporkan
pada studi kasus di sebuah perusahaan kecil yang alasan mengadopsi TQM adalah
untuk mengembangkan budaya baru serta keinginan manajemen untuk mengembalikan
perusahaan untuk profitabilitas. Sementara itu, Ghobadian dan Gallear (1996) ditemukan di
salah satu perusahaan yang mereka pelajari dikutip alasan utama untuk
mengadopsi TQM adalah untuk mengatasi masalah internal seperti kinerja miskin
pengiriman, terkait masalah kualitas yang disebabkan oleh pendekatan fungsional
sempit dan pengembalian keuangan yang buruk.
Stancikas dan Paulavičienė menganalisis hubungan TQM dengan manajemen operasi dan teori prestasi kerja. Stancikas melakukan penelitian tentang teori pasar kerja dan
masalah kualitas kerja (Stancikas, 1997). Paulavičienė
menganalisis pertanyaan tentang normalisasi kerja, perubahan
konsep kerja, evaluasi kerja, kompensasi untuk pekerjaan, hubungan produktivitas
dan strategi organisasi (Paulavičienė,
2002) di bawah TQM.
Kegiatan
dalam Menjamin Mutu pada UKM
Sehubungan dengan
tingkat penerapan manajemen mutu yang masih pada tahap awal pada usaha kecil
menengah, maka kegiatan untuk menjamin mutu juga masih sangat sederhana.
Pemeriksaan lebih ditekankan pada pengamatan visual secara kualitatif. Hal
itupun dilakukan sendiri oleh karyawan yang membuat produk , tidak boleh
pemeriksa khusus, sehingga hasil pemeriksaan dapat bias. Pada umumnya, masalah
mutu seperti produk cacat, produk yang ditolak/dikembalikan akan sering
terjadi, terlebih jika jumlah produksi meningkat. Untuk itu, perlu dilakukan
spesialisasi dalam hal pengawasan terhadap karyawan dan pengawasan terhadap
mutu untuk lebih menjamin bahwa produk yang dihasilkan sesuai dengan
spesifikasi (Panjaitan et al, 2011)
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan
menjamin mutu produk pada tiap aspek manajemen mutu (Suviarto et.al, 2012):
1.
Perencanaan mutu
a. Mengetahui
kebutuhan dan persyaratan konsumen: melakukan wawancara langsung dengan
konsumen , melihat contoh model produk di “mall” dan melihat model produk dari
buku/majalah
b. Merancang
proses dan peralatan pembuatan produk: melakukan kunjungan dan observasi ke
industri produk ke yang lebih besar (benchmarking), tetapi belum membuat
prosedur tertulis
2.
Pengendalian mutu
a. Menyusun
standar dan spesifikasi: menggunakan acuan model dari pemesan (pembeli dari
dalam maupun luar negeri) dan membuat cetakan dan pola sesuai ukuran produk
b. Melakukan
pemeriksaan dan sortasi secara visual: memeriksa bahan baku ketika membeli,
memeriksa dan sortasi oleh karyawan
3.
Perbaikan mutu
a. Melakukan
benchmarking untuk melihat peralatan dan proses pada industri produk yang lebih
besar
b. Melihat
model-model di mall, buku dan majalah
Gambar 1: faktor yang mempengaruhi
pengembangan TQM
Pengembaangan
Model TQM Yang Disederhanakan
Untuk membuat dan mengaplikasikan sebuah
model dari Total Quality Management, maka dilakukan langkah-langkah awal
sebagai berikut.
1.
Mengidentifikasi elemen-elemen yang
diperlukan untuk kesuksesan pendekatan manajemen kualitas.
2.
Mengetahui cara cara agar keseluruhan
elemen tersebut dapat terkoneksi satu dengan yang lain sehingga dapat mencapai
tujuan.
3.
Membuat pilihan-pilihan proses yang
dapat dipilih dalam mecapai tujuan dari manajemen kualitas.
4.
Mempelajari keahlian dan pengetahuan
untuk menyeimbangankan perencanaan startegik perusahaan yang akan dilakukan
dengan rutinitas proses operasional sehari- hari.
5.
Mempelajari keahlian dan pengetahuan
yang akan digunakan oleh tiap-tiap sumber daya manusia dan sumber daya
perusahaan untuk peningkatan aktivitas produksi sehari-hari.
6.
Belajar untuk menghilangkan kesan
cambukan SDM dalam peningkatan produktivitas sebagai upaya mereka untuk menjadi
karyawan pilihan dalam satu bulan, tetapi membuat mereka melakukannya secara
tulus.
7.
Mempelajari keahlian manajemen dengan
baik dan mengetahui kebutuhan karyawan dan sumber daya perusahaan lainnya agar
semua elemen yang berperan dalam TQM dapat bekerja sampai pada titik tertinggi
8.
Menghindari titik kepuasan karyawan yang
akan menyebabkan mereka berhenti untuk meningkatkan produktivitas dan justru
sebaliknya harus mempelajari hal-hal yang membakar semangat mereka pada saat
proses TQM berlangsung
Gambar 2 inti interface
TQM
Inti dari TQM adalah
interface pelanggan-pemasok, baik eksternal dan internal, dan pada setiap
interface terletak sejumlah proses. Inti ini harus dikelilingi oleh komitmen
terhadap kualitas, komunikasi pesan kualitas, dan pengakuan dari kebutuhan
untuk mengubah budaya organisasi untuk menciptakan kualitas total. Ini adalah
dasar-dasar TQM, dan mereka didukung oleh fungsi manajemen kunci orang, proses
dan sistem dalam organisasi.
Blok
bangunan TQM: proses, sistem manajemen dan pengukuran kinerja
Segala sesuatu yang kita lakukan adalah
Proses, yang merupakan transformasi satu set input, yang dapat mencakup
tindakan, metode dan operasi, menjadi output yang diinginkan, yang memenuhi
kebutuhan pelanggan dan harapan. Di setiap daerah atau fungsi dalam suatu
organisasi akan ada banyak proses yang terjadi, dan masing-masing dapat dianalisis
dengan pemeriksaan dari input dan output untuk menentukan tindakan yang
diperlukan untuk meningkatkan kualitas.
Dalam setiap organisasi ada beberapa
proses yang sangat besar, yang merupakan grup dari proses yang lebih kecil,
yang disebut kunci atau inti proses bisnis. Ini harus dilakukan dengan baik
jika sebuah organisasi untuk mencapai misi dan tujuannya. Bagian tentang Proses
membahas proses dan bagaimana memperbaiki mereka, dan Implementasi mencakup
bagaimana memprioritaskan dan memilih proses yang tepat untuk perbaikan.
ELEMEN
KUNCI TQM
Dengan mengkombinasikan
prinsip-prinsip tentang mutu oleh para ahli dengan pengalaman praktik telah
dicapai pengembangan suatu model sederhana, tetapi sangat efektif untuk
mengimplementasikan manajemen mutu terpadu. Model tersebut terdiri atas
komponen-komponen berikut.
1. Tujuan:
perbaikan terus-menerus, artinya mutu selalu diperbaiki dan disesuaikan dengan
perubahan yang menyangkut kebutuhan dan keinginan para pelanggan.
2. Prinsip:
fokus pada pelanggan, perbaikan proses, dan keterlibatan total.
3. Elemen:
kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur pendukung, komunikasi,
ganjaran dan pengakuan, serta pengukuran.
Satu-satunya titik di
mana tanggung jawab yang benar untuk kinerja dan kualitas dapat berbeda adalah
dengan Orang yang benar-benar melakukan pekerjaan atau melaksanakan proses,
masing-masing memiliki satu atau beberapa pemasok dan pelanggan.
Cara yang efisien dan
efektif untuk mengatasi proses atau peningkatan kualitas adalah melalui kerja
sama tim. Namun, orang tidak akan terlibat dalam kegiatan perbaikan tanpa
komitmen dan pengakuan dari pemimpin organisasi, iklim untuk perbaikan dan
strategi yang diimplementasikan serius dan efektif. Bagian tentang Orang
memperluas isu-isu ini, meliputi peran dalam tim, tim seleksi dan pengembangan
dan model untuk kerja sama tim sukses.
Yang sesuai
didokumentasikan Sistem Manajemen Mutu akan membantu organisasi tidak hanya
mencapai tujuan yang ditetapkan dalam kebijakan dan strategi, tetapi juga, dan
sama-sama penting, mempertahankan dan membangun atas mereka. Sangat penting
bahwa para pemimpin bertanggung jawab untuk adopsi dan dokumentasi dari sistem
manajemen yang tepat dalam organisasi mereka jika mereka serius tentang
kualitas perjalanan. Bagian Sistem membahas manfaat dari memiliki sistem
seperti itu, bagaimana untuk menetapkan satu dan berhasil menerapkannya.
Untuk beberapa UKM, akan menjadi sangat
sulit ditemukan titik temu dalam perencanaan TQM pendekatan terpadu. Ada
beberapa hal yang dapat dijadikan prinsip, di antaranya adalah sebagai berikut.
1.
Para pimpinan berkomitmen untuk
melaksanakan model yang akan mereka buat bersama
2.
Formula sederhananya adalah HRD +
Organisation Development = TQM. Keduanya harus saling melengkapi tanpa harus
merugikan salah satunya.
3.
Cara gampang untuk membuat TQM yang
disederhanakan dengan membuat bagan sebagai berikut.
Gambar 3 Model TQM yang
disederhanakan
Dari model di atas dapat dilihat bahwa
TQM yang disederhanakan dalam model integritas adalah bentukan dari titik
tengah kinerja karyawan yang ditingkatkan dengan proses kinerja perusahaan yang
juga ditingkatkan. Keduanya mengalami titik temu, sehingga karyawan tidak
merasa terpaksa melakukan TQM dan perusahaan juga mampu meningkatkan kualitas
proses kerja mereka dengan kapasitas yang diterima karyawan.
Tiga
prinsip mutu yang di atas yaitu :
1.
Fokus pada pelanggan
Mutu
berdasarkan pada konsep bahwa setiap orang mempunyai pelanggan dan bahwa
kebutuhan dan harapan pelanggan harus dipenuhi setiap saat kalau
organisasi/perusahaan secara keseluruhan bermaksud memenuhi kebutuhan pelanggan
eksternal (pembeli).
2.
Perbaikan proses
Konsep
perbaikan terus menerus dibentuk berdasarkan pada premisi suatu seri (urutan)
langkah-langkah kegiatan yang berkaitan dengan menghasilkan output seperti
produk berupa barang dan jasa. Perhatian secara terus menerus bagi setiap
langkah dalam proses kerja sangat penting untuk mengurangi keragaman dari
output dan memperbaiki keandalan. Tujuan pertama perbaikan secara terus menerus
ialah proses yang handal, dalam arti bahwa dapat diproduksi yang diinginkan
setiap saat tanpa variasi yang diminimumkan. Apabila keragaman telah dibuat
minimum dan hasilnya belum dapat diterima maka tujuan kedua dari perbaikan
proses ialah merancang kembali proses tersebut untuk memproduksi output yang
lebih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, agar pelanggan puas.
3.
Keterlibatan total
Pendekatan
ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha
yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai
suatu keunggulan kompetitif (competitive advantage) di pasar yang dimasuki.
Karyawan pada semua tingkatan diberi wewenang/kuasa untuk memperbaiki output
melalui kerjasama dalam struktur kerja baru yang luwes (fleksibel) untuk
memecahkan persoalan, memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. Pemasok juga
dilibatkan dan dari waktu ke waktu menjadi mitra melalui kerjasama dengan para
karyawan yang telah diberi wewenang/kuasa yang dapat menguntungkan
organisasi/perusahaan. Pada waktu yang sama keterlibatan pimpinan bekerjasama
dengan karyawan yang telah diberi kuasa tersebut.
Bab
III
Kesimpulan
Berdasarkan
uraian diatas
penulis menyimpulkan
bahwa lima faktor penentu keberhasilan
implementasi TQM paling
signifikan adalah persepsi pimpinan senior UKM dan praktek dalam menetapkan tujuan TQM realistis, memberikan
pelatihan terkait TQM kepada karyawan mereka, membuat keputusan
berdasarkan fakta, meningkatkan kerja sama tim usaha, memberikan
prioritas dan perhatian pada
pelanggan internal dan eksternal. Membandingkan
persepsi penting dan aktual praktek, mengungkapkan
persamaan dan konsistensi antara persepsi apa manajemen
senior UKM yang penting dan aktual praktek
pada TQM.
Selain itu, berbagai versi TQM menggambarkan pertimbangan mungkin dari lingkungan dan aspek karyawan untuk adopsi. Meskipun TQM adalah seperangkat nilai-nilai atau filosofi yang dapat dimasukkan untuk perubahan organisasi, bukan merupakan formula yang tepat. Sebagai suatu teknik manajemen yang fleksibel, TQM dapat diterapkan pada organisasi karena cocok. Penerapan TQM demikian membutuhkan perubahan sistematis dalam praktek manajemen. Perubahan tersebut meliputi desain ulang pekerjaan, redefinisi peran manajerial, dan reorientasi tujuan organisasi.
Perusahaan yang paling berhasil dalam
mencapai hasil kinerja jangka
panjang dari TQM, ditampung perubahan seluruh
sistem dalam praktik manajemen
dan filosofi mereka (Grant et al., 1994). Ketika TQM
diterapkan dengan benar, kualitas
dapat ditingkatkan dan mengurangi biaya
karena biaya pemantauan
yang mahal dapat dihilangkan.
Implikasi dari hal ini adalah bahwa peneliti manajemen perlu mempelajari variabel yang dapat meningkatkan atau memotong implementasi TQM, dengan mempertimbangkan jenis dan iklim organisasi, perbedaan budaya, dan keragaman demografi dan psikologis personil.
Daftar
Pustaka
Kanji, G.K. (1990). “Total Quality
Management: The Second Industrial Revolution”, Total Quality Management, Vol. 1
No.3, pp. 3-12.
Dale, B.G. (ed.) (1994). “Managing
Quality”, Prentice Hall, London.
Juran, J.M. and Grayna, F. M. (1993).
“Quality Planning and Analysis”, 3rd Edition, McGraw Hill International
Editions.
Berry, T.H. (1991). “Managing the Total
Quality Transformation”, McGraw-Hill Book Company, New York.
Mann, R. and Kehoe, D. (1994). “An
Evaluation of the Effects of Quality Improvement Activities on Business Performance”,
International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 11, No.4, pp.
29-44.
Garvin, D. A. (1988). “Managing Quality:
The Strategic and Competitive Edge”, The Free Press, New York, NY.
Leonard, D., and McAdam R. (2002), “The
strategic impact and implementation of TQM”, The TQM Magazine, Vol. 14, No. 1,
pp. 51-60, MCB University Press Ltd.
Yusof, S.M. and Aspinwall, E. (2000). “A
conceptual Framework for TQM Implementation for SMEs”, The TQM Magazine, Vol.
12, No. 1, pp. 31-36.
Ghobadian, A. and Gallear, D.N. (1996).
“Total Quality Management in SMEs”, Omega, International Journal Management
Science, Vol. 24 No. 1, pp. 83-106.
Grant, R.,
Shani, R. and Krishnan, R. (1994), “TQM’s challenge to management theory and practice”, Sloan
Management Review, Vol. 35 No. 2,
pp. 25-36.
Panjaitan, L.E., M. Syamsun, dan D. Kadarisman. 2011. Kajian Tingkat
Penerapan Manajemen Mutu Terhadap Kinerja UMKM Sektor Agro-Industri Pangan Olahan Nata de
Coco di Kota Bogor. Manajemen IKM. Vol. 6 No. 2: p. 117-124.
Susviarto, Suryahadi dan Darwin
Kadarisman. 2012. Kajian Manajemen Mutu Usaha Kecil Menengah
Sepatu di PD. Anugerah Hero - Ciomas Analyze of Shoes Small Middle Enterprises
Quality Management on PD. Anugerah Hero – Ciomas. Manajemen IKM. Februari 2012 (pp 20-27) Vol. 7
No. 1
Tidak ada komentar:
Posting Komentar